Nivelación de la Producción

Existe cierta confusión a la hora de definir el término HEIJUNKA, quizás se debe a que esta herramienta abarca dos conceptos a tener en cuenta. En primer lugar se refiere a la nivelación de la producción teniendo en cuenta el volumen y por otro lado se refiere a la nivelación por tipo de producto. Estas son las dos dimensiones a tener en cuenta para realizar una correcta nivelación de la producción.

Porque es necesario nivelar nuestro volumen de producción?

Supongamos la situación en donde una empresa tiene una alta variación de demanda de productos de una misma familia fluyendo por un mismo proceso productivo. Una opción para satisfacer los requerimientos de los clientes es absorber instantáneamente la demanda produciendo exactamente lo que el cliente requiere. Es decir si una semana el cliente demanda 600 se fabrican 600 y si la otra semana se demandan 400 se fabricarán 400. Esta opción tiene como ventaja que se cubre exactamente la demanda, minimizando teóricamente los desperdicio causados por sobreproducción e inventario.
Hace ya alguno años los técnicos e ingenieros industriales (principalmente japoneses) han llegado a la conclusión que ningún sistema de producción es capaz de responder instantáneamente en forma continua a los cambios de demanda sin sufrir desajustes de productividad y calidad (mura) junto sobrecargas puntuales de equipamiento y personal (muri). Estos dos desajustes son los principales causantes de desperdicios (muda) con la consecuente pérdida de productividad asociada.
Este efecto negativo debido a la variabilidad de la demanda vista por el sistema productivo tiene la característica de multiplicarse aguas arriba del proceso causando un efecto de látigo, es decir un pequeña variación en la demanda vista por el sistema puede generar enormes variaciones agua arriba en los primeros procesos y en los proveedores. Esto es causado justamente por los desajustes entre los diferentes subprocesos que junto con la sobrecarga creada puntualmente en cada uno de estos sectores provoca un efecto multiplicativo sobre la variación inicial.
En este sentido se llegó a la conclusión que es más conveniente manejarse con una proyección de la demanda a largo plazo y de esta manera hacer correr la producción con menores sobresaltos evitando los desperdicios asociados. En contraposición y como desventaja esta medida requiere el mantenimiento de un stock de productos terminados para absorber la demanda real, este desperdicio como se verá más adelante además de tener un efecto mucho menos pernicioso en los costos, permite mediante la nivelación de la producción y la eliminación de los desajustes un punto de partida básico para la estandarización y mejora continua de todo el sistema.
El cálculo de este stock dependerá por supuesto de el nivel de variación del mercado, la estabilidad del sistema de producción y de la frecuencia de los embarque.
Al crear este inventario al final del proceso productivo como se ha dicho tiene un efecto de nivelación de la producción para los procesos aguas arriba del sistema, reduciendo también los stocks intermedios entre cada una de las etapas .
Una vez solucionado el problema de la variación en el volumen se estará en condiciones de atacar el otro aspecto de la nivelación que tiene que ver con la variación por tipo de producto. La mayoría de las cadenas de valor deben producir una variedad importante de productos diferentes, en este sentido la gerencia de producción debe tomar decisiones importantes sobre la secuencia de fabricación de los mismos. Tradicionalmente este problema se solucionaba tratando de optimizar las horas hombre y equipamiento mediante la producción en grandes lotes. De esta manera se busca minimizar las pérdidas de productividad minimizando la frecuencia de los cambios de productos y setups. Hay que observar que este enfoque no tiene en cuenta otros desperdicios solapados que surgen de esta práctica como lo son el aumento inventario en proceso, aumento del numero de reprocesos y costos asociados a la sobreproducción.
Hoy en día se ha llegado a una conclusión diferente, poniendo foco en la reducción del tiempo y costo de cambio de producto es posible reducir los lotes de producción. Al hacer esto por un lado posibilita que los procesos que se encuentran aguas arriba del sistema también puedan nivelar su demanda además de minimizar el inventario a lo largo de toda la cadena de valor.
Ejemplo :
Una empresa de camisas fabrica 4 modelos diferentes A,B,C y D. La demanda semanal es de 5 del modelo A, 3 del modelo B, 2 del modelo C y D. Una empresa tradicional buscando la economía de escala tratará de minimizar los cambios de producto realizando la siguiente secuencia semanal :
AAAAABBBCCDD
En cambio un productor que aplique buenas prácticas de manufactura realizará la siguiente secuencia semanal :
AABCDAABCDAB
Para asegurarse que verdaderamente se este aplicando en forma consistente la secuencia de productos programada se ideó una solución sencilla llamada tablero de nivelación o heijunka box en Inglés.

Típicamente un tablero de nivelación tiene tantas filas como productos y tantas columnas como intervalos de tiempo de producción. Por otra parte se colocarán las tarjetas de control de producción (kanban) según la secuencia de producción establecida.
En el ejemplo el turno comienza a las 7am y las columnas están dispuestas cada 20 minutos. En el primer intervalo de tiempo se fabricará una unidad del producto A , dos del producto B y uno del producto C y D. Este tablero se encuentra estratégicamente ubicado en el sistema donde se juntan todos los subprocesos del sistema para marcar el ritmo y características de los productos a fabricar (pacemaker o marcapasos). Luego los demás procesos agua arriba proveerán los insumos necesario al ser jalados por el mismo.
Como se puede ver el tablero de nivelación está dividido en intervalos de tiempo relativamente cortos respecto a las prácticas tradicionales de producción, que generalmente confeccionan planes de producción con intervalos por días. Esto no es casualidad ya que es la forma de asegurar la nivelación por producto de todo el sistema.
Una vez estabilizado el sistema resulta mucho más fácil su estandarización y la realización de actividades de mejora continua de los procesos. Por otra parte eliminando los desajustes entre los procesos y la sobrecarga de los mismo se están eliminando una gran cantidad de desperdicios y por lo tanto mejorando la productividad global del sistema. Es bueno resaltar este detalle ya que lo que se busca con estas acciones es eliminar los desajustes e irregularidades entre los procesos aportando a la maximización del sistema global y no a la maximización de cada procesos en forma independiente.

Este enfoque que difiere con el que tradicionalmente se utilizaba requiere un cambio de mentalidad donde se eliminen los cambios de producción a corto plazo y se trabaje con una demanda nivelada con un flujo de producción constante, para encontrar un punto de inicio apto para actividades de mejora e innovación.
El punto de partida para este cambio es la identificación de los productos más representativos de la producción, es decir los productos que tiene mayor incidencia en el volumen total del sistema. Típicamente se conoce que el 6% de los productos representan un 50% de volumen total del sistema. De esta manera atacando estos poco productos con relativamente poco esfuerzo será posible alcanzar la nivelación de la producción para el 50% del flujo total del sistema.

Al conseguir esta estabilidad en el sistema es posible obtener mayores beneficios asociados a las “economías de repetición”. Esto se da cuando se repite una secuencia por ejemplo de mantenimiento, dándose las condiciones necesarias para encontrar mejoras (en este caso por ejemplo esto se traduciría en la disminución de tiempos de setup), pero también trae beneficios en la flujo de materiales y en todo el sistema en general. Esta situación también provee las condiciones ideales para comenzar la conexión de los diferentes procesos en la búsqueda de un flujo único de todo el sistema desde el comienzo hasta el empaque de los productos.
Conjuntamente con el trabajo de reducción de tiempos de cambio de productos y setups será posible incorporar progresivamente nuevos productos al flujo nivelado de producción hasta incluir prácticamente a la totalidad del espectro. Además con las mejoras y mayor experiencia adquirida se tenderá a subir la frecuencia del ciclo de producción de mensual , pasará a semanal y luego hasta a diario acercándose más a la demanda real del mercado. La idea será la obtención de un sistema de producción de una sola pieza que responda directamente a la demanda del cliente. Para acercarse a dicha situación es necesario pasar por todas las etapas anteriormente descriptas. Por supuesto este proceso dependerá de las características propias de cada sistema pero se debe tener claro que es necesario eliminar los desajustes y sobrecargas para obtener un sistema nivelado, que sea capaz de mejorar continuamente.
Esto explica porque es tan importante para los técnicos de producción este proceso de nivelación en volumen y productos (mix). Logrando este objetivo se obtiene un nuevo ambiente para todos los implicados en el sistema de producción, donde progresivamente cambian sus funciones cada vez menos vinculadas a urgencias y cambios repentinos de producción y cada vez más involucrados en tareas de mejora, aprendizaje e innovación.

Inteligencia Emocional

La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los sentimientos de los demás con el propósito de manejar adecuadamente las emociones de nosotros mismos en nuestras relaciones interpersonales. Este concepto de IE fue difundido por Daniel Goleman en su libro “LA INTELIGENCIA EMOCIONAL” publicado en 1995 con más de 5 millones de ejemplares impresos y publicado en 30 idiomas en más de 50 países.

Este concepto aunque parece novedoso ya era utilizado por Aristóteles cuando decía :

“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo.
Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado
exacto, en el momento oportuno. Con el propósito justo
y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan
sencillo.”

Aristóteles, Ética a Nicómaco.

Una persona “emocionalmente inteligente” es la que conoce de que manera sus emociones afectan su comportamiento, actitudes y reacciones. Asimismo está preparado para comprender el efecto que éstas (sus emociones) producen en quienes lo rodean. De esta manera percibe mejor las emociones de los demás ocupando un lugar de privilegio.
Daniel Goleman asegura que, debido que los seres humanos vivimos en sociedad, la relación con nuestro entorno es un claro determinante de los resultados que obtengamos a lo largo de nuestra vida. Por otro lado este es justamente el ámbito donde opera la IE ayudándonos a mejorar nuestras relaciones interpersonales y a comprendernos mejor, por lo que se convierte en una muy buena herramienta para la realización personal.Este tipo de “inteligencia” que se manifiesta en competencias emocionales a diferencia del coeficiente intelectual pueden ser naturales, adquiridas o aprendidas y son un factor determinante en el desarrollo de las demás habilidades de un individuo.

Mejora Continua - Metodología y Filosofía

Esta espacio pretende ser un ámbito de difusión y práctica de las técnicas y metodologías de mejora continua tratando de dar una nueva perspectiva a la forma de trabajo para las empresas. Es un intento para cambiar las viejas estructuras y preconceptos tan arraigados en nuestro ámbito empresarial y especialmente en el sector manufacturero que nos ata y no nos deja aprovechar las innumerables oportunidades que se presentan en un mercado cada vez más amplio y dinámico.
Una de las ventajas de estas técnicas es que son de fácil aplicación debido a que se basan en el sentido común lo que las hace accesibles y aplicables en todos los niveles de la empresa. En este sentido cabe destacar que las técnicas de Kaizen no fueron concebidas para ser utilizadas por personal técnico especializado en la materia, sino que sus principales usuarios son los trabajadores que conviven día a día con los procesos que agregan valor a la cadena. Es decir los operarios de línea , diseño , compras , servicio postventa, etc. que son los verdaderos “dueños” de los procesos, definiendo la calidad de los mismos y por ende de los productos o servicios finales.
Para lograr este tipo de organización participativa y de involucramiento serán necesarios cambios importantes que implicará dejar de lado preconceptos y premisas que funcionaron en el pasado pero que hoy necesitamos modificar. Dichos cambios no son caprichosos sino que responden directamente y están en sintonía con los cambio en mercado y en definitiva con las necesidades de los clientes. Por lo tanto creo que el verdadero objetivo y razón de ser de este espacio es la creación de un ámbito de trabajo donde podamos potenciar nuestras esfuerzos y elevar la calidad de nuestras actividades.

Que es Kaizen ?

Kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que se adapten a los requerimientos y necesidades de los clientes. Tiene su origen en Japón y proviene de dos ideogramas japoneses: kai que significa cambio, y Zen que quiere decir para mejorar. Es el producto de la suma de una variada serie de instrumentos, metodologías y herramientas, desarrollados a través del tiempo en numerosas empresas, las cuales se acentúan la necesidad de la mejora continua de los individuos en sus diferentes aspectos, como hombre, como ciudadano y como trabajador o empresario. Para desarrollar este cambio para la mejora es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la búsqueda de los escasos recursos. La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y decisiones del conjunto de individuos que conforman la organización como un todo. Para esto es fundamental no solamente elevar al máximo la calidad en los sistemas de comunicación interna de la empresa sino desarrollar y fomentar la capacidad de escuchar activamente entre sus miembros. Ya no es aceptable el trabajo funcional o sectorizado, sin interrelación entre los diversos actores. La ingeniería concurrente ha surgido como formas para superar esas viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en muchas empresas.